Colin Powell. Secretos del liderazgo (Parte I)

Colin Powell, general y político norteamericano (Harlem, Nueva York 1937) que ocupó la jefatura máxima de las Fuerzas Armadas estadounidenses y Secretario de Estado de ese país, nos muestra 18 principios que resumen su visión sobre el liderazgo y su aplicación a diversos ámbitos de la vida. Esta entrada resume el artículo de Oren Harari quien en Diciembre de 1996 publicaría en Management Review estos conceptos de Powell, que más tarde los ampliaría en el libro Los Secretos del Liderazgo de Colin Powell (2002). Aca las primeras 9 lecciones:

Lección 1: ser responsable a veces implica hacer enojar a la gente. El buen liderazgo implica responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se enojen con tus acciones y decisiones. Es inevitable que suceda, si eres honrado. Tratar de agradar a todo el mundo es un signo de mediocridad: Evitar enfrentar las decisiones difíciles, evitar confrontar a la gente que debe ser confrontada, no ofrecer recompensas basadas en las diferencias del desempeño porque algunas personas podrían molestarse...Irónicamente posponer las decisiones difíciles para evitar que algunos se enfaden y tratando a todos "amigablemente" igual, independientemente de su contribución, simplemente asegura que los que se enojen sean precisamente las personas más creativas y productivas de tu organización.

Lección 2: el día en que tus soldados dejan de contarte sus problemas, es el día en que has dejado de liderarlos. Ellos han perdido la confianza en que puedas ayudarles o piensan que no les interesas. Cualquiera de los dos casos es una falla de liderazgo. Si esta fuera una prueba de fuego, la mayoría de los CEO's fracasaría, por dos razones principales. Primero, se construyen tantas barreras a la comunicación ascendente que la simple idea de que alguien de la base de la estructura jerárquica pueda tener acceso al líder se convierte en ridícula. Segundo, la cultura que se fomenta, implica que la idea de pedir ayuda pueda ser vista como un signo de debilidad o falla, de tal forma que los empleados callan sus problemas y la organización sufre con esto. Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles, muestran preocupación y conocimiento sobre los esfuerzos y retos de sus colaboradores principalmente a medida que se demandan estándares más elevados de calidad. De esta forma se crea un ambiente en donde el análisis de problemas sustituye a la culpa y castigo.

Lección 3: no te dejes llevar ciegamente por expertos y élites. A menudo los expertos poseen más datos que juicio. Las élites pueden ser tan puras y cerradas que pueden producir "hemofílicos" que se desangren apenas sean golpeados por el mundo real. Empresas pequeñas y nuevos emprendimientos no suelen tener tiempo para detallados análisis de expertos, ni los recursos para financiar élites. El presidente contesta el teléfono o mueve los camiones si es necesario, y cada uno de los integrantes significativamente produce y contribuye a los resultados finales del negocio, o simplemente son historia. Pero a medida que las empresas se vuelven más grandes se olvidan "qué es lo que los mantiene en el baile": cosas como arremangarse e involucrarse todos, la igualdad, la informalidad, la audacia y el asumir riesgos, la velocidad y la agilidad. Las políticas emanadas desde una torre de marfil, normalmente tienen impacto negativo en la gente que está afuera en la calle luchando por obtener los resultados y beneficios. Los verdaderos líderes vigilan y combaten esta tendencia.

Lección 4: no tengas miedo de desafiar a los profesionales...incluso en su propio campo. Aprende de los profesionales, obsérvalos y búscalos como socios. Pero recuerda que incluso los profesionales pueden haber llegado al tope de su aprendizaje y habilidades. A veces los profesionales pueden ser complacientes y perezosos. El liderazgo no surge de la obediencia ciega a nadie. Barry Rand de Xerox dió justo en el blanco cuando advirtió a su gente que si tu tienes una persona "si a todo" trabajando para ti, entonces uno de los dos esta sobrando. El buen liderazgo reta y fomenta la evolución de todos.

Lección 5: nunca descuides los detalles. Cuando la mente de todos se apaga o se distrae debes estar doblemente alerta. Estrategia es igual a ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo son inútiles si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los buenos líderes delegan y empoderan con libertad, pero se mantienen pendientes de los detalles todos los días. Los malos, por el contrario, creen que se encuentran por encima de los detalles operativos. Paradójicamente, también una rutina de excesivo cumplimiento de todo a detalle produce un embotamiento en la mente de las personas. Es por eso que los buenos líderes, a medida que prestan atención por el cumplimiento de los detalles, también animan el desafío constante de la forma actual de hacer el proceso, de hacer las cosas. El trabajo de un líder no es ser el organizador en jefe...sino el desorganizador en jefe.

Lección 6: nunca sabrás lo que puedes lograr...hasta que lo intentes. Conoces la frase "es mejor pedir perdón que pedir permiso?". Bueno, es verdad. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar las cosas. Son prudentes, no alocados. Se dan cuenta de un hecho en la vida de la mayoría de las organizaciones: si pides permiso frecuentemente, inevitablemente te tropezarás con aquella persona que piensa que su trabajo en la organización es decir "no", así que la moraleja es: no preguntes. Lo digo en serio. En investigaciones se ha descubierto que los gerentes medios menos efectivos suelen decir "si explicitamente no me han dicho 'si', entonces no puedo hacerlo", mientras que los mejores gerentes piensan que "si explícitamente no me han dicho 'no', entonces puedo hacerlo".

Lección 7: sigue buscando debajo de las apariencias superficiales, no dejes de hacerlo solo porque no te guste lo que encuentres. "Si no esta roto no lo arregles" es el lema de los complacientes, los arrogantes o los cobardes. Es una mentalidad que supone (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana de una forma lineal, predecible y ordenada. Pura fantasía. En este tipo de culturas no encontrarás personas que proactivamente tomen la iniciativa de resolver problemas a medida que estos aparezcan. No inviertas en estas empresas.

Lección 8: las organizaciones realmente no logran nada. Los planes realmente tampoco logran nada. Las teorías gerenciales tampoco importan mucho. Las iniciativas tienen éxito o fracasan por la gente que participa en ellas. Solo atrayendo gente exitosa lograrás grandes hazañas. En una economía basada en el conocimiento, las personas son el capital más importante. Hemos escuchado esta frase tantas veces que se ha vuelto trivial...pero cómo muchos líderes "predican con el ejemplo" en este tema? Muy frecuentemente, se asume que la gente son simples piezas de ajedrez, pero cuántas veces los líderes invierten tiempo y se comprometen con el objetivo de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos, se sientan atraídos, retenidos y desatados.

Lección 9: organigramas y títulos de cargo no cuentan para casi nada. Los organigramas son fotos congeladas y anacrónicas de un lugar de trabajo que debe ser tan dinámico como su entorno. Si la gente siguiera realmente los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien administradas, los títulos de cargo son muy intuitivos. A lo sumo anuncian líneas que ofrecen autoridad oficial para dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos representan poco en cuanto al poder real, el cual se encuentra en la capacidad para influir e inspirar. Has notado que muchas veces la gente se compromete con personas que en el papel poseen poca autoridad, pero que inspiran y empujan a otros, poseen experiencia o muestran un genuino interés en el equipo o en los productos de la empresa? Por otro lado, los no líderes en posiciones gerenciales pueden estar ungidos con todos los beneficios y herramientas asociados a su cargo formal, pero muestran poca capacidad para influir en los demás y logran un mínimo cumplimiento de las normas.


Continua en: Colin Powell. Secretos del liderazgo (Parte II)


Tomado y traducido de: Oren Harari. The Leadership Secrets of Colin Powell. 2002. y
http://www.chally.com/enews/powell.html